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  作者 | 孫黎

  來源 | 管理的常識

  ID | Guanlidechangshi

  7月30日，華為首次公布了半年報(半年銷售收入4013億人民幣，同比增長23.2%，凈利潤率8.7%)，用銷售收入增長23.2%這一方式給美國政府“交卷”。

  董事長梁華表示：“迄今為止，華為沒有一天停產，沒有一天中斷對客戶發(fā)貨。外部環(huán)境的困難，可能會暫時影響我們前進的節(jié)奏，但不會改變前進的方向。我們一定會活下來，同時也會堅持對未來的投資，計劃今年研發(fā)投入1200億元。”

  華為在困境中頂住壓力、拿出了一份亮眼的半年成績單，我們從中可以讀出什么?

  華為用更透明的方式報告各項業(yè)務，向各類利益相關者公布自己的績效。

  透明，是最坦誠的溝通工具，也是一種勇于擔責的態(tài)度。

  我閱讀過上千份公司年報或半年報，二十年前，作為上市公司董事，也曾親自撰寫過公司年報，但閱讀華為這份半年報，更讓我看到厚重的兩個字 –– 韌性。

  組織韌性(Organizational resilience)是一個新興的管理課題，是指一個組織吸收各種內外部壓力，盡管存在逆境的情況下，仍然可以保存提高運行作用的能力，也是一種反脆弱的能力。

  最能體現(xiàn)組織韌性的比喻就是水。

  孫子崇尚水的韌性，指出“夫兵形象水，水之形，避高而趨下：兵之形，避實而擊虛;水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形;能因敵變化而取勝，謂之神。”

  陳春花和劉禎提出“水樣組織”，是指組織像水一樣可以主動、靈活地應對環(huán)境變化的動態(tài)組織，具有堅韌性、個體能動性、動態(tài)適應性及融合性的特征;

  陸亞東和符正平則認為“水”的組織包括動態(tài)、靈活、適應、滲透、開放、持續(xù)等特征。

  已經有很多書揭示過華為的組織韌性，例如《藍軍戰(zhàn)略》，楊愛國的《華為奮斗密碼》，陳春花的《中國領先企業(yè)管理思想研究》，張利華的《華為研發(fā)》等等，要淬煉組織韌性，我認為企業(yè)需要培養(yǎng)這些特質：

01  灰度思維的領導力

  哈佛商學院小約瑟夫·巴達拉克(Joseph L. Badaracco)教授在《灰度決策：如何處理復雜、棘手、高風險的難題》一書中指出，灰度問題是“那些高難度、極其復雜又充滿不確定因素的問題，是我們工作和生活中面臨的難以解決卻又拷問人性的問題。”

  任正非如何解決這些問題呢?

  在《管理的灰度》一文中，任正非提出：“一個領導人重要的素質是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。

  一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

  合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度。”

  仔細觀察任正非的各種決策，經常能看到矛盾或對立的兩種影響因素，例如：

  在企業(yè)大盈利的時候，認為華為的冬天即將來臨;

  要進一步購買高通等美國公司的芯片，但在內部又設立藍軍備胎，十年磨一劍，研發(fā)麒麟高端芯片;

  他能在各種矛盾中形成灰度的對策,也就是說既退又進;

  既外又內;

  既分權又制衡;

  既競爭又合作;

  既堅持方向，又妥協(xié)寬容;

  既秉持原則，又務實達變

  ……

  灰度，就是善于在各種矛盾中權衡，達到韌性。

02  損益相濟的共同體生態(tài)

  西方企業(yè)在各種合作中為了避免“雙輸“，總是提”雙贏”和“多贏”的概念。

  但華為與其他企業(yè)合作時，不僅是自身的發(fā)展，而且是與各類利益相關者共同發(fā)展，實現(xiàn)包容式發(fā)展。

  任正非的管理哲學里是：“我們擔心美國、歐洲、日本的企業(yè)落后了，他們落后了，獨剩我們，我們就被孤立了。所以我們攻進無人區(qū)后，要先建立規(guī)則，這個規(guī)則不要利已，要利他，這樣才能和別人合作得更好。”

  從灰度思維出發(fā)，就可以明白各種損失或獲益其實是相濟而成，相得益彰的，通過利他，反而更能讓組織在一個良好的共同體生態(tài)中生存，即使大環(huán)境受到破壞，共同體生態(tài)可以讓各種物種共存，形成客戶、公司、員工、供應鏈的“利益共同體”，使組織更具韌性。

03  敏捷的組織能力與研發(fā)能力

  華為的凈利潤率僅為8.7%，遠遠比不上同為高科技企業(yè)的阿里與騰訊。

  但華為計劃在2019年研發(fā)投入高達1200億元，從而筑起高高的護城河。

  華為雖然已經成為大象，但在任正非的督促下，依然“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

  組建面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元，讓年輕人到藍軍隊伍磨練，無處不體現(xiàn)敏捷的一面——這是一種在穩(wěn)定與靈活中的“灰度”，這種“混序”結構可以讓組織對外部環(huán)境的變化做出快速的響應，例如政策環(huán)境的“百年未有之大變局”、技術的快速發(fā)展、以及客戶需求的變化等，從而能快速迭代、迅速適應。

04  韌性的供應鏈管理

  華為董事長梁華在年報發(fā)布會上說：“不管在什么情況下，華為都將堅持開放合作，不會走向封閉和狹隘的自主。我們希望與產業(yè)鏈伙伴合作共贏，共同為全球客戶創(chuàng)造價值。”

  但產業(yè)鏈也會因政策環(huán)境而變化，這就要就企業(yè)預先發(fā)現(xiàn)各種風險、預查供應鏈上的各種相互依賴性。

  華為在中興、孟晚舟事件后，就已經開始對各種零部件囤貨，并仔細研究整個供應鏈上的各種相互依賴性，發(fā)展備胎，從而能形成韌性的診斷。

  總之，華為的韌性成長與小米的風口成長、瑞幸咖啡/滴滴的補貼燒錢成長很不同， “在攀登信息通信技術的珠穆朗瑪峰時，華為選擇了最難走的一條路”。

  像華為這樣能韌性成長的企業(yè)就能像水一樣不斷流動、涌動未止，就如《易經》中“道”的力量，如水奔流、生生不息。

  作者簡介：管理的常識公眾號(ID：Guanlidechangshi)，覆蓋百萬管理者的每日知識服務平臺，多次入選微信影響力500強，通過大量分析商科類、管理類等實用知識，讓知識觸手可及，讓工作與學習更高效。