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作者|陳春花  編輯|橙子

來源|春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

1

理解環(huán)境的8個變化

你才能看到新機會

我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)化。當(dāng)它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。

這就是各個行業(yè)被調(diào)整的一個背后的原因，即它完全被轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)化。當(dāng)它數(shù)據(jù)化的時候，無論從模式創(chuàng)新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。

這個時間為什么會如此快地縮小？就是因為現(xiàn)在的很多創(chuàng)新是現(xiàn)有事物的重組，所以沒有學(xué)習(xí)曲線，也不需要經(jīng)驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。

今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當(dāng)你理解這個概念的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，下面列出來的這些你不會覺得陌生。

你只是轉(zhuǎn)換一個應(yīng)用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。

平安集團有180萬人，怎么管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準(zhǔn)確。

如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發(fā)現(xiàn)也許這個行業(yè)就徹底被改變了。那我們怎么能比機器學(xué)習(xí)的還要快？你得回到學(xué)校，你不回來，可能機器就把你替代掉。

5、核心不是分享，而是協(xié)同

騰訊新的戰(zhàn)略是「連接」。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統(tǒng)行業(yè)。當(dāng)它賦能給所有傳統(tǒng)行業(yè)的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業(yè)當(dāng)中。

前六個其實講的都是機會，也就是當(dāng)我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，并沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。

我去海爾做過調(diào)研。現(xiàn)在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯(lián)工廠」。智能互聯(lián)工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什么？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應(yīng)的消息，比如庫存供應(yīng)鏈的消息。

如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調(diào)整其實都是完全調(diào)整。

2

從「競爭邏輯」到「共生邏輯」

因應(yīng)對于環(huán)境的這個變化，其實就要你在戰(zhàn)略上變化，也就是從「競爭邏輯」到「共生邏輯」。

1、從「競爭邏輯」轉(zhuǎn)變?yōu)椤腹采壿嫛?/span>

過去我們常常會拿珠三角與長三角進行比較，看它們的優(yōu)勢或者劣勢。我們常常會講，這一輪珠三角是不是贏了，下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話，大家記住你還在過去那個時代，用的是競爭邏輯。

而如果我們轉(zhuǎn)向共生邏輯，我們會怎么看珠三角和長三角？就是看長三角和珠三角有沒有東西協(xié)同和共生？這種協(xié)同和共生可否帶來更大的成長性？其實是換個方式去看。

當(dāng)我們換個方式去看的時候，最根本的改變其實就是需要你真的理解，我們在戰(zhàn)略上，未來、現(xiàn)在跟過去的不同。

這是我跟廖建文老師（現(xiàn)任京東首席戰(zhàn)略官）做的聯(lián)合研究。我們倆一直在研究一件事情，就是數(shù)字化背景下，戰(zhàn)略到底變了什么？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)最大的變化，就是這個邏輯的改變。

過去我們基本上就是滿足顧客需求，所以要做比較優(yōu)勢。

阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什么？靠節(jié)日銷售。那么靠節(jié)日銷售，每個人節(jié)日上都會搶，阿里巴巴就決定自己創(chuàng)個節(jié)，這個節(jié)就叫「雙十一」。

等他把「雙十一」創(chuàng)出來之后的結(jié)果，大家都知道，一個「雙十一」一天的銷售額就非常巨大。接著大家就開始復(fù)制模仿， 「雙十二」 「618」等。

我估計每一天都有可能被變成節(jié)日，這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的「618」，京東一個平臺上的銷售額也大得可怕，已經(jīng)達到了幾千億的量級。 

所以我跟美國的一些學(xué)者聊，說現(xiàn)在的經(jīng)濟不怎么好，結(jié)果他說了一句話：「你們中國很好，因為一天的銷售額就4000億。」我就不能跟他解釋，只好說我們?nèi)昃唾u這一天。

這就是今天這個產(chǎn)業(yè)很特殊的地方。今天這個產(chǎn)業(yè)的邏輯，在戰(zhàn)略上來講，是一個共生關(guān)系，絕對不是一個競爭關(guān)系。如果你競爭的話，這個空間會變小，如果共生的話，這個空間就會變大。所以它不是滿足需求，它其實是在創(chuàng)造需求。

我常常跟很多企業(yè)講，如果你告訴我你的競爭對手是誰，我馬上就知道你不行了。如果你跟我說你跟誰在合作，我基本上就認(rèn)為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。

2、重新定義戰(zhàn)略空間

這種邏輯的改變，最重要的是我們重新定義了戰(zhàn)略的空間。

我在過去十幾年一直在做一件事情，就是想研究中國管理模式，所以我就和25個教師和25個企業(yè)家，形成了一個叫做「中國管理模式獎」的遴選機構(gòu)。

十年前，我們在選這些中國管理模式杰出企業(yè)的時候，這些企業(yè)都要有15年到20年的成長期，才能被我們選出來。

可是到了2018年，我突然發(fā)現(xiàn)有個變化，在我們遴選的8家企業(yè)當(dāng)中，其中五家獲獎企業(yè)，成長時間沒有超過5年。

你想做什么？你能做什么？你可以做什么？

但是今天變了，你想做什么？重新定義就可以了；你能做什么？不管你有能力有資源，看你跟誰連接；你可做什么，不受任何產(chǎn)業(yè)的影響，跨界就可以。

這就是為什么今天很多企業(yè)長得很快，甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。

我們最近都在關(guān)注瑞幸咖啡到底能走成什么樣子，但是我們先不管它未來走成什么樣子，今天大家看到它的成長速度，你恐怕就不得不認(rèn)真對待這件事情。 

當(dāng)我們理解這個戰(zhàn)略的邏輯調(diào)整的時候，我們要真的能夠理解怎么圍繞客戶去創(chuàng)造這個價值。

而瑞幸咖啡它最重要的是什么？就是告訴你說，很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店里喝的，它就給你一個隨處可以喝的咖啡，這就是「無限場景」，你可以非常便宜地、方便地拿到。

所以它的口號很簡單，叫做「好咖啡，也可以不貴」，就這么簡單就行。

那么這個很重要的改變其實就是源于一個顧客端，你需要一杯好咖啡，你需要隨時隨地喝，你沒有更多的時間跑到一個店里去喝，好，它給你解決掉。

大家記住這個就是「跨界」的概念，所以你不能說它是個咖啡店，我相信它很快就會變成一個零售商，很快。賣完咖啡就賣茶，賣完茶就賣日用品，賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣，因為它可以不斷的跨界。

所以我們今天在戰(zhàn)略上的一個根本變化，實際上是要變成這個樣子。未來我們看學(xué)校的時候，也可能學(xué)校是跨界的，它可能是一個投資社區(qū)，可能是一個創(chuàng)新社區(qū)，可能是一個學(xué)習(xí)社區(qū)，也可能是一個年輕人集聚在一起、產(chǎn)生無限想象的社區(qū)，還可能是我們這些人終身學(xué)習(xí)的社區(qū)。

我們實際上是可以讓它不斷地改變，當(dāng)它改變的時候，那么大學(xué)的新形勢也許就會出來。

3

管理由「分」到「合」

我們今天轉(zhuǎn)化的第二個概念是什么？就是整個組織管理的變化實際上非常大。最大的變化我用了一個詞叫「由分到合」。

我們以前強調(diào)的幾乎都是分工，人力資源部做人力資源部的，財務(wù)做財務(wù)的，采購做采購的，供應(yīng)做供應(yīng)的，制造做制造，銷售做銷售。

過去我們認(rèn)為這種分工是效率最高的，但是今天發(fā)現(xiàn)不是。

今天是要把大家完全整合在一起的時候，效率才會最高。這是一個非常大的改變，那這種改變當(dāng)中有哪些東西需要大家調(diào)整？

1、第一個組織價值重構(gòu)：組織是一個整體

你必須把你的企業(yè)看成是一個整體，不要把它分成功能性模塊。我過去六年來做得最多的一件事情，就是幫助非常多企業(yè)由功能分工轉(zhuǎn)成整體。

原因在于現(xiàn)在的企業(yè)是在無線鏈接之中，這個無線鏈接讓很多東西完全變了，甚至有一個最大的變化，就是一個企業(yè)自己的績效，無法由自己決定，而是由整個生態(tài)環(huán)境決定。

所以如果你不能跟整體達成一致，你實際上就做不到。

我的研究就在告訴大家，要提高整個組織效率，就要有一些改變。原來靠分工、分權(quán)、分利來獲得效率，也就是「責(zé)權(quán)利對等」。

但是在今天你會發(fā)現(xiàn)，更大的效率其實來源于組織內(nèi)部的信息協(xié)同，來源于組織內(nèi)部的共同工作的效率，來源于組織內(nèi)部的部門墻打掉。

如果沒有內(nèi)部的整體協(xié)同，就得不到最大的組織效應(yīng)。

那么要改變這些東西，讓它長成什么樣子呢？就要長成一個整體的樣子。人力資源部要貢獻的并不是一個普通員工，而是每一個業(yè)務(wù)單元勝任的人，具有創(chuàng)造力的人。

當(dāng)我去海爾參觀調(diào)研的時候，我覺得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏說：「世界的人力資源就是我的人力資源。」海爾現(xiàn)在沒有人力資源部了，它的人力資源部也是一個業(yè)務(wù)單元。 

我就奇怪了：「要是業(yè)務(wù)單元，怎么核算它是否盈利？」他說很簡單，如果他招來20個人去到研發(fā)部門，然后研發(fā)部門這20個人對整個研發(fā)有創(chuàng)新貢獻，這個創(chuàng)新的貢獻直接計算到當(dāng)年對公司新增長業(yè)務(wù)的銷售額里。

如果這20人在這個計算公式里都成立，人力資源部門就有工資和獎金了。如果招了20個人，但計算公式里都不成立，那這個部門就沒有獎金，也沒有工資了。所以說它是個經(jīng)營單元，這是一個很大的變化。

也就是說，傳統(tǒng)意義上的職能部門，又稱后臺部門，未來可能會被拿掉。

今天在組織管理當(dāng)中講得最多的概念是中臺和前臺。我們已經(jīng)把職能后臺這部分拿掉，也就是讓你的中臺和前邊是完全融合，讓它是一個一體的概念。

那這個一體的概念要解決什么問題？我的結(jié)論是管理是一個整體，它需要有七個原理，這七個原理就是解決了怎么讓組織變成整體之后效率最高的問題。

從你怎么跟顧客在一起來看。

企業(yè)跟顧客之間，是一個邊界融合的部分。所以第一個原理和第二個原理，都在討論這個問題。

所有的經(jīng)營者，一定要討論顧客，同時必須讓你的邊界跟顧客在一起。那么當(dāng)你的邊界和顧客在一起時，你就跟顧客是一個整體。

第三看你的成本。我一直想跟大家討論成本的概念，但是很多人不明白成本其實是整體價值的一部分，本質(zhì)上它是一種價值的犧牲。我的擔(dān)心在于，你投入了很大的成本，但是在整體價值上沒有觸摸，那就是成本的犧牲。 

我喜歡舉的例子，就是創(chuàng)業(yè)公司。很多創(chuàng)業(yè)者剛成立一個公司，名片就寫CEO，如果寫了個CEO，你后面的人的帽子都得大，你后面人的帽子大，他就要有助手，你的后臺就得有結(jié)構(gòu)。

這一系列的結(jié)構(gòu)，對一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)、對顧客都是一個成本的浪費。創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要一個CEO，它需要一個首席顧客官。所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)大是成本的犧牲。

但是當(dāng)你有幾十億、上百億規(guī)模的時候，你的后臺必須有一個結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)還要比較大，為什么？當(dāng)你有幾十億、上百億的時候，你有兩件事更重要，就是風(fēng)險控制和布局未來。這兩件事情跟當(dāng)期都沒有關(guān)系，但是這個錢必須得花。這個錢就是整體價值的一部分，因為你要有風(fēng)險控制和對未來的布局。

所以大家需要理解，成本并不是一個我們傳統(tǒng)意義的概念，它一定是價值的部分。如果你不能用整體去看成本，那你的很多成本就是真的浪費。

第四、第五、第六，都在講組織跟人的關(guān)系。如果我們不能在組織管理當(dāng)中發(fā)揮每一個人的效能，讓每個人的價值跟公司的價值合在一起，讓每個員工具有創(chuàng)造力，以應(yīng)對不確定性，那你的人和整個公司就不是整體了。

第七，解決組織跟外部的關(guān)系，因為今天很多的價值是由外部決定。前文阿里巴巴的雙十一就是很好的例子。

在組織管理當(dāng)中，必須激活人的價值，這實際上是今天你更要關(guān)注的一個最重要話題。

在激活人的價值時，很重要的兩個變化，就是工作場景和人力資源的變化。

今天的人喜歡靈活的工作地點和工作時間。我跟很多傳統(tǒng)老板講過我對他們的一個擔(dān)心。90后、95后在工作中最大的特征是什么？

他們決定工作兩年休息三年，然后再去世界走三年，然后再回來工作。你說你要不要用他？你要不用他，年輕人不會跟你在一起，你如果要用他，你就得準(zhǔn)許他這么靈活。未來就會是這樣。

今天這個演講，靈活的人就不來了。他會問你有直播嗎？你直播了那所有校友都能看了。所以這么多人從這么遠(yuǎn)的地方來，我除了感動之外，只能想到另外一件事情，來的人都比較老，沒別的辦法（笑）。 

我們看到他人的價值也是這樣，他們不太在意穩(wěn)定，需要的其實是更高的價值創(chuàng)造和幸福感，所以我們必須要讓人有意義，就得解決兩件事情。

第一件事情，是要真的解決效率，效率一定是跟顧客在一起才有意義；另外一定要解決人浮于事、虛假繁忙。

「虛假繁忙」這個詞是我最近講得比較多的。我覺得我們都太忙了，但是忙得沒有什么意義，就全是虛假的。那原因是什么？其實就是我們太過受信息干擾，被太多東西影響。

其實你只要專注去做你的事情，你的價值一定可以確定下來。今天很重要的是，要把虛假繁忙拿掉，然后去把你的價值做到，這樣每個人的價值才會被創(chuàng)造出來。

整個管理一個很大的調(diào)整，就是要從「管控」到「賦能」，就是幫助大家去做成長。

有一個笑話我常常講。我家里的年輕人都是90后，他們有一天竟然很悲憫地看著我說：「我們已經(jīng)瘋狂地老去了。」他們是瞪眼就看著我的90后的人。我想了一下，我就很認(rèn)真地回答她：「我正在逆生長。」

我們?yōu)槭裁纯梢阅嫔L？很大的原因在于把碎片化和虛假繁忙拿掉，把責(zé)任跟權(quán)力、跟利益和價值組合起來，不要去做那些跟價值創(chuàng)造不相關(guān)的事情。

大家記住，虛假繁忙就是這樣，價值不對，就是虛假。

你需要關(guān)注怎樣去承擔(dān)責(zé)任，怎樣去分配利益、時間和權(quán)利，才能讓你整體價值最大，這樣你才能夠真正做得到關(guān)鍵的部分。

因此我們在工作場景當(dāng)中，盡可能不用命令和權(quán)力，盡可能設(shè)計一個成長的空間，讓員工發(fā)揮他的創(chuàng)意，更重要的是整體要與時代同步。否則你就沒有辦法讓你的員工真正成長起來。

更重要的是，你要有年輕員工，沒有年輕員工就不會有未來。

你一定要珍惜，現(xiàn)在有很多學(xué)習(xí)的機會，就是讓你重新年輕一次。一定要想辦法回來學(xué)習(xí)，你回來學(xué)習(xí)，你就再年輕一次。這就是與時代同步。

3、第三個組織價值重構(gòu)：打造共生型組織

我為什么要討論「共生型組織」這個概念？今天任何一個單獨組織都不能夠創(chuàng)造價值，必須形成一個跨領(lǐng)域的高效運行的價值網(wǎng)，才可以做到，才可以找到真正的創(chuàng)新和為顧客創(chuàng)造價值的這個部分。

要打造共生型的組織，需要四重境界。

今天所有東西都在變，只有顧客不變，你必須回到顧客主義。但是有一點我要提醒大家，今天的顧客和以往的顧客不太一樣，我們不會再有忠誠顧客了，所以不要費力找忠誠的顧客。

4

面對未來

用「認(rèn)知」替代「預(yù)測」

我認(rèn)為2019年我們會有經(jīng)營環(huán)境上四個最大的變化，一是多元和個性化；二是數(shù)據(jù)即洞察；三是沖刺式馬拉松跑，跑過馬拉松的人都知道那是長跑，但是每個階段都得沖刺；最后是產(chǎn)業(yè)價值是關(guān)鍵，這對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說是機會。

所以，我給2019年的關(guān)鍵詞是「連接共生、長期主義、聚焦主業(yè)、知識賦能」。其實對于我們整體上來講，我們要做的就是這樣一個概念：內(nèi)求定力，外連共生。

第一個，建立長期主義的價值觀。千萬不要做短期行為，只有長期才能讓你抵抗不確定性并抗周期。

第二個，從預(yù)測判斷轉(zhuǎn)向不斷進化。一定要不斷地進化自己，不要去預(yù)測，因為未來不可測，你只要不斷迭代自己就好。

第三個，致力于不可替代性。要在這個不確定的市場當(dāng)中活下來，你需要不可被替代性，就像陳老師的不可被替代性，就是要不斷地研究、寫作和講書。那當(dāng)我不斷地致力于做這件事情的時候，我才可以不被顛覆掉。

第四個，從固守邊界到伙伴開放。你去跟更多人合作就可以了。平臺化和云化云化的特征就是三個——開放、連接、協(xié)同，做到這個就好。

最后一個，做好當(dāng)下即是未來。其實這是一個關(guān)于南極的故事給我的震撼。

后來人類就研究為什么一個團隊順利上去，完整回來，另一個團隊卻無人生還。結(jié)果只有一個原因，挪威團隊不論天氣好壞，每天走30公里；英國團隊天氣好的時候多走，天氣不好的時候不走，區(qū)別只在這里。

我想告訴大家，在極限環(huán)境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨變的環(huán)境下，你做好每一個當(dāng)下，你也有了美好的一個未來。

【全文完】